エンジニアが他部署連携で「表舞台」に立つことの光と闇
プロダクトの規模が拡大したり、マルチプロダクト展開や共通基盤化が進んだりすると、必ずぶつかるのが「他部署との連携」という分厚い壁です。 開発チーム内のタスク調整であれば、コードやチケットを見れば阿吽の呼吸で進むこともあります。しかし、セールス部門をはじめとするビジネスサイドの上役（責任者・役員クラス）、さらには独自のロードマップを持つ「他プロダクト部門」との折衝となると、難易度は何段階も跳ね上がり…
「それって主観ですよね？」を乗り越える――客観とは「主観の集まり」であるという話
クォーター末の評価面談や1on1で、メンバーの振り返りをサポートしているとき、こんなすれ違いに出くわしたことはないでしょうか。 マネージャー：「今期の新規機能リリース、やり切ったのは素晴らしいね。ただ、この振り返りシートを見ると『予定通り完遂して満足している』という記述にとどまっている。もう少し客観的な視点で自分の成果や影響範囲を振り返ってみてほしいんだ」 メンバー：「客観的、ですか？ でも期日は…
コードと数字に強いエンジニアが陥る「人間系」と「全体像」の罠
元シティバンクの金利トレーダーであるGary Stevenson氏のインタビュー動画の中で、非常に示唆に富む言葉がありました。 https://youtu.be/ht6Ae4roWIE?si=DO_vPcuwOJHHgIcs 「数字や数学にとても強い人の多くは、物事の人間的な側面や全体像を理解することが得意でない人が多い」 動画内では主にマクロ経済学や金融市場の文脈で語られた話ですが、これを聞いて…
「言い訳」の卒業式：自律を完成させるための「補助輪を外す」マネジメント
「マネージャーの指示だから」という盾を用意して若手の背中を押す手法は、初期の立ち上がりにおいては極めて有効です。しかし、いつまでもこの「言い訳」というシールドを使い続けていると、若手はいつまでも責任の本当の重さを知らず、組織の中核を担う自律したビジネスパーソンへと脱皮することができません。 マネジメントの真のゴールは、部下に「言い訳」を提供し続けることではなく、最終的にその「言い訳」という名の補助…
マネジメントの本質は「正当な言い訳」の提供にある：若手の足を動かすための戦略的リスクヘッジ
「言い訳をするな」 多くのビジネス現場で美徳とされるこの言葉ですが、マネジメントの観点から見ると、実はこれほど若手の行動を縛り付ける呪縛はありません。むしろ、優秀なマネージャーほど、部下が動くための「質の高い言い訳」を先回りして用意しているものなんです。 PIVOTでよい動画が配信されていました。「若者が辞めない理由を分析」という動画です。 この動画で触れられていた「若手に行動の言い訳を作ってあげ…
他部署に期待するな：ビジネスサイド連携の防御的アプローチ
エンジニアリング組織を率いていると、自チーム内のマネジメントと同じくらい、セールスやPdMといった他部署（ビジネスサイド）とのコミュニケーションに時間を使うことになります。 ここでも、厄介なトラブルの温床になるのが「相手への無自覚な期待」です。 結論から言います。他部署とのやり取りにおいて、相手に何かしらの「配慮」や「察し」を期待することは明確な間違いです。 他部署は、自分たちとは全く異なる目的と…